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普惠金融不挣钱?这家服务底层的机构,却成为最赚钱的小微银行

 发布时间:2018-01-09 10:02

现金贷监管之后,大家对于普惠金融的讨论,更深入一步。在一轮轮的舆论轰炸下,信贷从业者们开始陷入一个迷思:难道服务底层或小微群体,就不可谈钱,否则就要背负“剥削穷人”的道德审判?

难道普惠金融,就只能走纯公益,纯扶贫的思路?

有一家银行,却趟出了一条不一样的路。31年来,它拥有25万借贷客户,资金体量12.27亿美元,近5年的平均资本回报率超过了30%,成为最赚钱的小微金融机构。

这便是玻利维亚阳光银行。

它的故事放在当下的中国,仍具有深意及可借鉴的经验。

01 种子萌芽

玻利维亚阳光银行今年31岁了。以1992年为界,它的“人生”可以被划为截然不同的两个阶段。

前半生,是NGO,做的是公益扶贫。那时它是“穷人的救世主”,但没有自我造血能力,难以持续。后半生,是商业银行。华丽转身后,它成为国际上公认的小额信贷实践成功典范,重新定义了小微信贷。

这个富有戏剧性的转折是如何发生的?需要重头说起。

提起小微信贷,20世纪70年代的格莱珉银行,堪称鼻祖。老人默罕默德•尤努斯,为解决穷人难以获得金融信贷的问题,在孟加拉国创立了“穷人的银行”。此后,这个模式开始如善意的种子,散播于全国400多个国家,发芽开花。

10年后,其中的一粒种子在玻利维亚悄然发芽。它孕育出一个NGO,名叫“PRODEM”,这便是玻利维亚阳光银行的前身。

但当时,这个组织是纯公益的,资金主要来源由美国资助、玻利维亚社会应急基金,还有一些社会捐款。

尽管都是“小微金融”,但PRODEM和格莱珉银行略有不同,主要服务“微型企业或自我雇佣者”。换成中国的说法,就是小微企业和个体户。

当时的玻利维亚,国家正在换轨,出现了大量的失业者和城市移民,他们成为“个体户”。但这个新崛起的群体,暂无金融机构服务他们,PRODEM的出现正逢其时。

早期的PRODEM风控极有意思。他们采用小组联合担保模式:贷款要求3-8人为一组,贷款期限为4—12个月,借款规模不超过100美元,小组成员可以同时获得贷款。

这个模式的核心风控要点,就是“连坐”。如果一个成员违约,所有成员都会失去借款机会,并将联合承担偿还责任。制度一旦执行,无比严苛,无人例外。

贷款模式一经推出颇为成功,5年时间,就有了上万客户,资本金400万美元。

而拖欠率呢?几乎为零。这是一个奇迹。

但很快,PRODEM的发展瓶颈出现。资金来源受限,也不能吸纳存款,而公益属性,让整个组织体系都动力不足,很难规模化。

转型迫在眉睫。

02 商业探索

PRODEM试图转型银行。

创始人Koenigsfest认为,银行商业化,才可获得更充足的资金来源,服务更多的客户。因此,要想进一步发展,不能再用“公益组织”这个身份。

此时,PRODEM走出了重要的一步:充分和政府沟通。

在当时,国家有银行法,但都是为大型银行和大额贷款公司设计的,没有任何条例涉及小微金融。Koenigsfest开始阐述服务“小微群体”的重要性,希望政府制定小微金融的法案——只有这样,行业才能在正规上有序发展,防止以后劣币驱逐良币。
“监管机构得制定具体明晰的法律,让每个人都清楚权利和责任的边界”,Koenigsfest接受《财新》的采访时称。

1992年,玻利维亚政府立法,宣布非政府组织或者小微信贷公司能够转为银行。

此后,多位金融研究专家都认为,这是非常明智的一步棋。因为信贷业务在各个国家都有“监管风险”,和政府充分而有效的沟通,才能避免后期出现“一刀切”的命运。

而PRODEM,开始了蜕变。其中商业化的部分,被单独分离出来,玻利维亚阳光银行就此诞生。

从公益组织变身商业银行,玻利维亚银行开始了新的征途。

随着群体和需求的变化,原本“贷款小组”的模式不再适用。他们需要找到新的方式去重构这个群体的信用。

他们开始在全国范围设置办事处,雇佣当地大学生,撒到市场和乡村,和小微企业老板以及个体户接触。而这些大学生开始和老板们一一聊天,并建立一份“金融报告”,记录下小店的流水、收益等。

Konigsfest在接受媒体采访时,曾颇为自豪地说:“很多客户常常不清楚自己生意的情况,比如一天进货多少,卖出多少等,我们就要求他们用手机拍照保存下来。有新客户,我们能够根据已有的数据库进行对比分析。例如,一般来说,对于一个妇女商贩,每天能卖出500支玫瑰,但如果有人报告卖出2000支,这肯定有问题”。

但很快,Konigsfest就发现,如此重的模式,运营和人力成本极高,他们无法保持“公益”“扶贫”的思路继续推进了。

“我们曾经的利率保持在50%左右,最高的时期甚至达到了70%。”Koenigsfest在接受媒体采访时坦言,早期的成本极高,只能用高利率覆盖。

但,没有走过一个完整经济周期的金融机构,都不能说自己已经成功。

很快,风暴来袭。1994年后,拉美开始席卷经济危机。

此前,各家信贷机构为了抢夺市场,疯抢扩张,导致信贷过度。而金融危机中,大量信贷公司被宣布经济死亡,50%以上的网点关门。2000年,玻利维亚的违约率高达15%,创历史最高。因为部分激进的催收行为,金融机构的社会形象大跌。

危机中的阳光银行,重新梳理自己的制度流程。彻底放弃“贷款小组”模式,做小做微,风险分散,优化抵押担保方式。同时,缩紧风控。到2003年前后,情况才逐步转好。

03 破茧重生

险境逃生的阳光银行,接着要面临一轮新的挑战。

金融危机之后,对于高利率和过度负债,让监管和舆论都非常警惕。虽然阳光银行逃过一劫,但是他们必须要面对一个严肃的问题:将利率降下来。

当时他们想到的第一个方式是,扩大规模,用赚的钱,去开疆拓土。

只有这个“薄利多销”的策略,才能将用户利息降下来。

他们也开始推出更多的产品,包括营运资金、小额保险、住房贷款、消费贷、借记卡和汇款等。

随后,玻利维亚阳光银行又走出重要的一步:他们开始进行用户金融教育。

什么是贷款?什么是合理的提前透支?什么是信用?如何维护自己的信用?

而在这个过程中,用户进入良性循环,信用越来越好,而玻利维亚阳光银行的利率也开始随之下降,如今利率平均在18%。截至2015年末,玻利维亚阳光银行贷款余额是12亿美元,拥有25万客户,户均贷款只有4700美金,逾期率仅为1.04%。差不多与此同时,玻利维亚的赤贫率从38%降到了18%。业内专家都认为,这其中也有阳光银行的功劳。

作为“小微信贷”和“普惠金融”的成功样本,阳光银行有几点,非常值得借鉴。

第一,与政府机构的充分沟通。

在市场草莽初期,他们和监管充分沟通,阐述服务这个群体的必要性和重要性,并设置了门槛,不让坏的玩家进入,保证了行业的良性循环发展。

第二,平衡收益和社会效应。

“玻利维亚阳光银行在超过40年的发展中,遇到过经济危机、激烈的市场竞争和来自政府的压力等诸多挑战,但最大的挑战还是来自于平衡收益和社会效益之间的关系。”Koenigsfest接受《财新》采访时表示。

可以看出,阳光银行在很多重要的决策上,都选择了价值观。

最暴利行业,基本都写在了宪法里,只有“让利于民”,才能让监管网开一面。

第三,进行用户的金融教育,让好的用户有一个上升的通道。

教育市场,培育用户,是一个想深耕行业的企业所要担负的责任。

“好的金融机构,会拉动用户群体的成长,杜绝杀鸡取卵式经营,万万不要用毁了他们的方式去榨取价值。”某资深行业从业者称,这对于中国金融的发展,是最值得借鉴的一点。

结语

普惠金融和小微贷款,不能盈利吗?

阳光银行给了一个答案:纯公益的模式,不可持续;但走商业的模式,却不可暴利。

这个微妙的点,需要和监管充分沟通,也需要找到收益和社会效益的平衡。
本文整理自:一本财经